Dwumiesięcznik Zarządzanie Zasobami Ludzkimi nr 3-4 2018

Dwumiesięcznik Zarządzanie Zasobami Ludzkimi nr 3-4 2018

Od redakcji 3–4/2018

KUP e-NUMER

Reflek­sja nad stanem zarządza­nia ludźmi w pol­s­kich orga­ni­za­c­jach ma wiele źródeł. Jed­nym z nich jest pytanie, czy ros­nąca ekspan­sja pol­s­kich firm na rynki zagraniczne oznacza, że stan­dardy zarządza­nia w pol­s­kich przed­siębiorstwach nie odb­ie­gają (już?) od dobrych wzor­ców świa­towych, czy też jedynie pojaw­iła się dość wąska grupa firm, które są zdolne do inwest­y­cji kap­i­tałowych (choć niekoniecznie przenoszenia włas­nych rozwiązań zarząd­czych) na obce rynki. Taki punkt wyjś­cia reflek­sji, czyli uznanie, że w zglob­al­i­zowanym świecie dowo­dem sprawności pro­cesów zarządza­nia w danej orga­ni­za­cji jest jej zdol­ność do ekspan­sji na inne rynki, ma potwierdze­nie w bada­ni­ach nad fir­mami między­nar­o­dowymi (prowad­zonymi w ramach Inter­na­tional HRM), a przykłady sukcesów między­nar­o­dowych szeregu pol­s­kich orga­ni­za­cji stanowić mogą przesłankę do marzeń o dojrza­łym zarządza­niu ludźmi na naszym rynku pracy.
Namysł nad stanem zarządza­nia ludźmi w pol­s­kich przed­siębiorstwach wydaje się być moty­wem prze­wod­nim tego wielotem­aty­cznego numeru, który macie Państwo przed sobą. Szereg tek­stów mierzy się wprost z pytaniem o dojrza­łość zarządza­nia ludźmi w pol­s­kich przed­siębiorstwach, kilka prezen­tuje poglądy na temat tego, na czym taka dojrza­łość może pole­gać, ale mamy też tekst bliski (nie tylko) potocznemu przeko­na­niu, że w pol­s­kich orga­ni­za­c­jach relacje przy­pom­i­nają bardziej te z plan­tacji niewol­ników niż z orga­ni­za­cji dążą­cych do doskon­ałości.
Oba te mod­ele mają swoje odbi­cie w trady­cji nauk o zarządza­niu, a więc etno­graficzne anal­izy Kingi Pawłowskiej doty­czące zarządza­nia przez zależność mieszczą się nie tylko blisko kry­ty­cznego paradyg­matu namysłu nad orga­ni­za­cją, ale też w trady­cji kon­flik­towego uję­cia życia orga­ni­za­cyjnego. Autorka z pasją pokazuje, że w pol­s­kich orga­ni­za­c­jach następuje wkraczanie pry­wat­nych relacji i interesów w sferę decyzji orga­ni­za­cyjnych i walka z innymi, a nie wspólna praca, jest doświad­cze­niem kluc­zowym dla rozu­mienia włas­nej roli w orga­ni­za­cji. Unika­jąc wartoś­ciowa­nia, autorka przed­stawia pol­skie piekiełko jako – typowy? – świat współczes­nego pra­cown­ika.
Artykuł Bożeny Gajdzik, zaw­ier­a­jący przykłady firm sto­su­ją­cych w udany spo­sób narzędzia roz­woju pra­cown­ików pok­lasy­fikowane w model 70–20-10, mieści się w tym nur­cie reflek­sji, który pokazuje orga­ni­za­cje dążące do doskon­ałości. Opisany szerzej w numerze 1 (120) z tego roku naszego dwu­miesięcznika model 70–20-10, kładzie nacisk na rozwi­janie kom­pe­tencji przez codzi­enną pracę (umowne 70% przy­rostu kom­pe­tencji ma mieć swoje źródła w dobrze zaplanowanych z tego punktu widzenia dzi­ała­ni­ach, pole­ga­ją­cych na real­iza­cji zadań real­nych), relacje z innymi (20%) i for­malne dzi­ała­nia szkole­niowe (10%). Prezen­towany w tym numerze tekst pokazuje, jak ten model jest wyko­rzysty­wany w prak­tyce w kilku fir­mach dzi­ała­ją­cych w Polsce. (więcej…)

From The Editor