Zarządzanie Zasobami Ludzkimi nr 1 2019

Zarządzanie Zasobami Ludzkimi nr 1 2019

Od redakcji 1/2019

KUP e-NUMER

Przed­staw­iamy Czytel­nikom zbiór opra­cowań składa­ją­cych się na pier­wszy w roku 2019 numer naszego dwu­miesięcznika. Łączą je rozważa­nia na temat zarządza­nia wiedzą przez pryz­mat zaan­gażowa­nia pra­cown­ików wiedzy i pracy zespołów – wirtu­al­nych i zróżni­cow­anych pod wzglę­dem cech osobowych uczest­ników, w tym multi­gen­er­a­cyjnych. Do tego, by odnieść sukces, potrzebne są osobowo­ściowe cechy przed­siębior­cze, które wyróż­ni­ają zarówno właś­ci­cieli firm, jak i in­traprzedsiębiorców, czyli osoby zatrud­nione w orga­ni­za­c­jach, dzi­ała­jące na sposób przed­siębior­czy. To jedne z wielu kom­po­nen­tów warunk­u­ją­cych współcześnie za­rządzanie wiedzą.
Bez wąt­pi­enia rozwój społeczno-gospodarczy opiera się na pracy i zaangażowa­niu pra­cown­ików wiedzy. Wyróż­ni­ają się spośród innych pra­cown­ików zatrudnio­nych w różnego rodzaju pod­mio­tach gospo­dar­czych. Najczęś­ciej można ich spo­tkać w sek­torze edukacji – to nauczy­ciele, których każdy z nas miał okazję spotkać na swo­jej drodze roz­woju. Niewiele jest jed­nak opra­cowań poświę­conych zarządza­niu zasobami ludzkimi w insty­tuc­jach eduka­cyjnych. Tym­cza­sem od zaan­gażowa­nia orga­ni­za­cyjnego nauczy­cieli zależy sukces orga­ni­za­cyjny. Poję­cie zaan­gażowa­nia orga­ni­za­cyjnego jest wielowymi­arowe, lecz to, co istotne w przy­padku insty­tucji eduka­cyjnej, to specy­fika relacji pomiędzy nią i pra­cown­ikiem wiedzy, która polega – jak zauważają Anna Wziątek-Staśko i Izabela Micha­lik, autorki artykułu otwie­rającego prezen­towany numer – na wza­jem­nym zaab­sorbowa­niu oraz budowa­niu przy­wile­jów i korzyści.
Czy cechy przed­siębior­c­zości charak­teryzują tylko właś­ci­cieli firm, czy można je także ziden­ty­fikować wśród pra­cown­ików zatrud­nionych w orga­ni­za­c­jach, realizu­jących cele eko­nom­iczne i poza­eko­nom­iczne? Z badań Katarzyny Bie­gańskiej, na­wiązujących do wcześniejszych rozważań nad osobowoś­ciowymi uwarunk­owa­ni­ami akty­wności i efek­ty­wności w przed­siębior­c­zości i przed­siębior­c­zości orga­ni­za­cyjnej, wynika, że osoby real­izu­jące role przed­siębior­cze – nieza­leżnie od swego usytuowa­nia – wyróż­ni­ają się specy­fiką osobowoś­ciową. Ma to istotne znacze­nie przy doborze pra­cown­ików na stanowiska pracy, na których oczekuje się skuteczności, umiejętno­ści dzi­ała­nia w warunk­ach niepewności, rywal­iza­cji, z praw­dopodobieńst­wem po­niesienia straty. Mamy więc oprócz przed­siębior­ców (właś­ci­cieli firm) także pracow­ników – intraprzed­siębior­ców dzi­ała­ją­cych w orga­ni­za­cji w sposób przed­siębior­czy. Czy można stwierdzić, że obie kat­e­gorie przed­siębior­czych osób nie różnią się od siebie w zakre­sie: a) cech uję­tych w pię­cioczyn­nikowym mod­elu osobowości (PMO – neu­roty­czność, ekstraw­er­sja, otwartość na doświad­czenia, ugodowość, sumien­ność), b)zasobów psy­cho­log­icznych (poczu­cie włas­nej skuteczności, optymizm, nadzieja na sukces, samoocena) i c) skłon­ności do ryzyka? (więcej…)

Od redakcji 1/2019

KUP e-NUMER

Przedstawiamy Czytelnikom zbiór opracowań składających się na pierwszy w roku 2019 numer naszego dwumiesięcznika. Łączą je rozważania na temat zarządza­nia wiedzą przez pryzmat zaangażowania pracowników wiedzy i pracy zespołów – wirtualnych i zróżnicowanych pod względem cech osobowych uczestników, w tym multigeneracyjnych. Do tego, by odnieść sukces, potrzebne są osobowo­ściowe cechy przedsiębiorcze, które wyróżniają zarówno właścicieli firm, jak i in­traprzedsiębiorców, czyli osoby zatrudnione w organizacjach, działające na sposób przedsiębiorczy. To jedne z wielu komponentów warunkujących współcześnie za­rządzanie wiedzą. Bez wątpienia rozwój społeczno-gospodarczy opiera się na pracy i zaangażowa­niu pracowników wiedzy. Wyróżniają się spośród innych pracowników zatrudnio­nych w różnego rodzaju podmiotach gospodarczych. Najczęściej można ich spo­tkać w sektorze edukacji – to nauczyciele, których każdy z nas miał okazję spotkać na swojej drodze rozwoju. Niewiele jest jednak opracowań poświęconych zarządza­niu zasobami ludzkimi w instytucjach edukacyjnych. Tymczasem od zaangażowania organizacyjnego nauczycieli zależy sukces organizacyjny. Pojęcie zaangażowania organizacyjnego jest wielowymiarowe, lecz to, co istotne w przypadku instytucji edukacyjnej, to specyfika relacji pomiędzy nią i pracownikiem wiedzy, która polega – jak zauważają Anna Wziątek-Staśko i Izabela Michalik, autorki artykułu otwie­rającego prezentowany numer – na wzajemnym zaabsorbowaniu oraz budowaniu przywilejów i korzyści. Czy cechy przedsiębiorczości charakteryzują tylko właścicieli firm, czy można je także zidentyfikować wśród pracowników zatrudnionych w organizacjach, realizu­jących cele ekonomiczne i pozaekonomiczne? Z badań Katarzyny Biegańskiej, na­wiązujących do wcześniejszych rozważań nad osobowościowymi uwarunkowaniami aktywności i efektywności w przedsiębiorczości i przedsiębiorczości organizacyjnej, wynika, że osoby realizujące role przedsiębiorcze – niezależnie od swego usytuowa­nia – wyróżniają się specyfiką osobowościową. Ma to istotne znaczenie przy doborze pracowników na stanowiska pracy, na których oczekuje się skuteczności, umiejętno­ści działania w warunkach niepewności, rywalizacji, z prawdopodobieństwem po­niesienia straty. Mamy więc oprócz przedsiębiorców (właścicieli firm) także pracow­ników – intraprzedsiębiorców działających w organizacji w sposób przedsiębiorczy. Czy można stwierdzić, że obie kategorie przedsiębiorczych osób nie różnią się od siebie w zakresie: a) cech ujętych w pięcioczynnikowym modelu osobowości (PMO – neurotyczność, ekstrawersja, otwartość na doświadczenia, ugodowość, sumien­ność), b)zasobów psychologicznych (poczucie własnej skuteczności, optymizm, nadzieja na sukces, samoocena) i c) skłonności do ryzyka? Badania autorki wśród właścicieli firm, intraprzedsiębiorców i pracowników szeregowych doprowadziły do szeregu konkluzji, m.in. to tej, że właściciele firm prawdopodobnie w większym stopniu warunkują swoją skuteczność efektywnym współzawodnictwem z innymi podmiotami na rynku, wysoka zaś ugodowość w ich przypadku (np. znaczna wraż­liwość na potrzeby innych, wyrozumiałość) utrudnia im rywalizację. Pracownicy wiedzy coraz częściej współpracują ze sobą w sposób zdalny. Te wir­tualne zespoły projektowe wymagają określenia ról i kompetencji członków, aby ich wspólna praca zakończyła się sukcesem. Kompetencje osób wchodzących w skład wirtualnego zespołu badawczego mogą się różnić znacznie od kompetencji człon­ków zespołów tradycyjnych, przede wszystkim z uwagi na cechy pierwszego typu zespołu, takie jak: nietrwała struktura, doraźny charakter, niski stopień formali­zacji i standaryzacji działań, płynny podział pracy czy przechodniość uprawnień. W badaniach przeprowadzonych przez Iwonę Zdonek, Marzenę Podgórską i Beatę Hysę (wywiady i obserwacje uczestniczące) w oparciu o koncepcję HOTS skon­centrowano się na tym, by określić, jakie są zadania oraz umiejętności poszczegól­nych członków zespołu projektowego, określanych za koncepcją HOTS jako: zając, sowa, wiewiórka i żółw; wywiady wzbogacono o pytania dotyczące cech osobowo­ści zająca, sowy, wiewiórki i żółwia, a następnie przedstawiono odpowiadające im modele kompetencyjne. Uzyskane wyniki potwierdziły, że kompetencje członków zespołów pracujących zdalnie nie są tożsame z kompetencjami tradycyjnych zespo­łów projektowych i powinny zostać uzupełnione dodatkowymi umiejętnościami, wynikającymi ze specyfiki pracy zdalnej. Przykładowo wiewiórki muszą cechować się w środowisku wirtualnym większą motywacją do pracy i sumiennością, sowa zaś powinna posiadać większe zdolności do inspirowania wiewiórek. Praca zespołowa w warunkach zarządzania różnorodnością, w tym ze względu na wiek, przyciąga coraz większą uwagę badaczy. Omówienie tych kwestii wymaga uwzględnienia szerszego kontekstu zarządzania różnorodnością w Polsce na pod­stawie badania Diversity Index, o czym więcej w artykule Anny Bojanowskiej. Wątek wieloznacznej roli w pracy osobowości pracowników kontynuuje do­niesienie z badań na temat „ciemnych” stron pozytywnych cech i „jasnych” stron negatywnych cech osobowości pracowników, co jest niezmiernie ważne w wielu procesach zarządzania zasobami ludzkimi, np. w doborze pracowników. O skutecz­ności narzędzi metod doboru personelu traktuje kolejne opracowanie autorstwa Olgi Zwardoń i Agnieszki Lipińskiej-Grobelny, przygotowane na podstawie badań pilotażowych. Zestaw artykułów i doniesień zawartych w numerze uzupełniają recenzje trzech ważnych pozycji książkowych na polskim rynku wydawniczym. Pierwsze dwie trak­tują o zarządzaniu zasobami ludzkimi w warunkach różnorodności zasobów ludz­kich, trzecia pozycja autorstwa profesora Aleksego Pocztowskiego to odnowiona z 1996 roku, lecz jakże inna, bogatsza monografia poświęcona w całości problema­tyce zarządzania zasobami ludzkimi. Ten sam tytuł nie powinien zmylić czytelnika, gdyż książka wydana w 2018 roku dobitnie ukazuje rozwój poglądów i doświadczeń autora w szerokim obszarze zagadnień ZZL w ciągu ponad dwóch dekad.

prof. dr hab. Bogusława Urbaniak ORCID: 0000-0003-0202-499X redaktor naukowa numeru